Zowel bij de politie, het onderwijs als justitie vielen de voorbije weken lijken uit de kast. Dit in de vorm van IT-projecten die grondig lijken te mislukken. Volgens Lieselot Danneels, professor overheidsdigitalisering bij UGent, faalt vier op de vijf grote IT-projecten in de overheid. Hoe komt dat?
i-Police: 75,8 miljoen euro, geen resultaat. Persona: 16 miljoen euro, amper 10% klaar. Twee gestopte overheidsprojecten, exact hetzelfde patroon. Wat we vandaag zien bij Persona, i-Police en Justitie is geen technologisch falen, stelt IT-consultant Jackie Janssen. “Het is organisatorisch falen, voorspelbaar en perfect vermijdbaar.” Want de oorzaken liggen vaak in dezelfde lijn.
1. Scope creep
Het eerste structurele probleem is scope creep door gebrek aan prioritering. Persona moest de data-uitwisseling tussen scholen en overheid verbeteren én de loonverwerking vereenvoudigen. i-Police moest de data uit tientallen politietoepassingen en databanken samenbrengen. Zonder harde keuzes worden dergelijke ambities onbeheersbaar.
Bram Vromans, Country Lead Belgium, vatte in een post op LinkedIn het kernprobleem samen: “Alles moet tegelijk, iedereen moet bediend worden, niets mag sneuvelen. Gevolg: scope creep, onduidelijke prioriteiten en een systeem dat alles belooft maar niets oplevert.”
2. Geen ownership
Het tweede falen zit in governance. Het auditrapport van Moore bij Persona wijst expliciet op het gebrek aan management en toezicht op ingehuurde experts. Er was geen eindverantwoordelijke die kon ingrijpen. Bij i-Police duurde het van 2017 tot 2024 voordat het project definitief werd stopgezet, zonder dat er tussentijds fundamenteel werd bijgestuurd.
Net dat ownership is cruciaal. Stuurgroepen zijn bijvoorbeeld prima, maar zonder eindverantwoordelijkheid sta je nergens. “Het is aangewezen dat er mensen, liefst vanuit de top van de organisatie, betrokken zijn”, haalt professor Lieselot Danneels aan in Terzake.
En dan gaat het om expertise en bevoegdheid. “Mensen die kunnen sturen, zowel technologisch als organisatorisch. Die de context kennen en ook wetgevende beslissingen kunnen maken. En kunnen zorgen dat het project de juiste richting uitgaat.”
3. Transformatie behandeld als IT-project
De derde structurele fout is het framen van organisatietransformatie als een IT-probleem. Denk aan nieuwe software die organisatieproblemen moet oplossen die nooit benoemd of gedefinieerd zijn. “Maar systemen compenseren geen gebrek aan visie, geen besluiteloosheid en geen cultuur van consensus boven resultaat,” stelt Bram Vromans.
Zonder heldere visie op wat het systeem moet oplossen, wordt technologie een dure manier om besluiteloosheid te verbergen. Of zoals Jackie Janssen het verwoordt: “Zolang we blijven zeggen dat IT-projecten mislukken, hoeven we niets te veranderen. Zodra we erkennen dat ons model faalt, kunnen we het eindelijk beter doen.”
4. Trage respons op snelle evolutie
Een vierde factor is de inherente traagheid van overheidsprocedures tegenover de snelheid van technologische evolutie. “Er wordt binnen de overheid trager gereageerd als het over digitale technologie gaat”, stelt Lieselot Danneels.
Die traagheid is ook eigen aan het systeem. “Er zijn vastgelegde aanbestedingsprocedures, budgetten moeten op een geijkte manier goedgekeurd worden. Dat is allemaal met goede bedoelingen. We zijn bezorgd als overheid waar ons geld naartoe gaat, maar dat vertraagt die IT-projecten in een wereld die heel snel evolueert.”
En in de privésector dan?
Tenslotte ook dit: gaat het in (grote) bedrijven dan zoveel beter? Zeker niet. Alleen komen dergelijke mislukkingen minder aan de oppervlakte.
Want ook in de privésector duiken heel wat mislukkingen op, beaamt Jackie Janssen. “En zolang organisaties transformatie blijven behandelen als een technisch probleem in plaats van een bestuurlijke uitdaging, blijft het faaltarief hoog.”